Prozesse

Verantwortung zu übernehmen ist für Unternehmen ein dauerhaftes, langfristiges Ziel. CSR stellt dabei kein einmaliges Projekt eines einzelnen Teams dar. Vielmehr braucht es eine feste Verankerung in allen Bereichen, damit sich nachhaltiges Handeln zur selbstverständlichen Gewohnheit entwickeln kann. Dabei unterstützen Regeln und Prozesse: Sie beschreiben grundsätzliche Abläufe und erleichtern die Steuerung.

Vorbild Geschäftsführung

CSR soll grundlegend über ein Prozessmanagement gesteuert werden. Denn letztendlich sind es die Menschen in einer Organisation, die entscheiden, sich beteiligen zu wollen oder auch ablehnen und bremsen. Doch gerade deshalb empfiehlt es sich, Verantwortlichkeiten festzulegen – in allen Unternehmensbereichen. Der Geschäftsführung kommt dabei eine tragende Rolle zu. Sie repräsentiert strategische Entscheidungen und damit auch das Bekenntnis zur Verantwortungsübernahme für die gesellschaftlichen Wirkungen des Unternehmens. Die Leitung wirkt als Vorbild und treibt die Verbreitung des nachhaltigen Denkens und Handelns an allen Stellen voran.

Zur Unterstützung der Geschäftsleitung oder des Vorstands kann ein Verantwortlicher bzw. ein Team berufen werden. Es kann vernetzende Aufgaben übernehmen, etwa die CSR-Strategie gemeinsam mit anderen Teams und Führungskräften (weiter) zu entwickeln, Projekte zu koordinieren und Fortschritte zu berichten.

Verantwortung in allen Köpfen

Ein häufiger Fehler von Unternehmen ist es, einen CSR-Verantwortlichen zu benennen und ihn dann auf seiner Insel mit einer Mammutaufgabe allein zu lassen. Er wird scheitern, wenn alle anderen im Betrieb ihn nur als „moralischen Störenfried“ empfinden und nicht erkennen, wo sie selbst zur Unternehmensverantwortung beitragen können. Es gilt daher, die Verantwortung zu operationalisieren: Für Führungskräfte, ein Steuerungsteam und die einzelnen Fachabteilungen. Als eine Lösung für diese Dezentralisierung eignet sich ein CSR-Team aus Entscheidungsträgern verschiedener Bereiche mit der Geschäftsleitung oder einem Nachhaltigkeitsbeauftragten als Vorsitzenden. Sie können auf breiter Ebene diskutieren, den ganzheitlichen Blick aller Beteiligten durch regelmäßige Treffen stärken und Entscheidungen gemeinsam tragen.

Die positive Wirkung von CSR kann dann aufblühen, wenn in allen Führungskräften und Mitarbeitern dafür die Samen keimen. Dabei helfen ihnen Anreize zum Mitmachen. Diese lassen sich finanziell gestalten, z.B. über das Vergütungssystem: Zielvorgaben für Einzelne oder Teams schließen dann Nachhaltigkeitsaspekte mit ein, etwa die Erhöhung der Recyclingquote in der eigenen Abteilung.

Belohnungssysteme können einen Bonus für besondere Leistungen in Aussicht stellen, wenn etwa die Unfallquote nachweislich gesenkt wurde. Manche dieser Erfolge werden erst nach einigen Jahren sichtbar, was sich auch in einer langfristig angelegten Vergütungsstruktur spiegeln sollte. Mitarbeiter lassen sich aber auch durch nichtmaterielle Signale zur Verantwortungsübernahme ermuntern, z.B. durch die Freistellung für gesellschaftliches Engagement, Auszeichnungen für besondere Leistungen oder die Chance auf Verwirklichung von CSR-Ideen innerhalb der Arbeitszeit. Wenn Teams nach ihrer Meinung und ihren Ideen gefragt werden und die Führung gleichzeitig mit gutem Beispiel vorangeht, kann CSR zusätzlich den Zusammenhalt stärken und die Arbeitgeberattraktivität durch das Gefühl von Sinn und Identifizierung erhöhen.

Systematische Einbindung

Auf dem Weg von der Entscheidung für die Einbeziehung von CSR in das Unternehmen bis zum CSR-Bericht können Unternehmen vor allem interne Maßnahmen ergreifen:

1. Klärung, welche Werte das Unternehmen hat und wie die CSR-Strategie ist
2. Zusammenstellung eines Teams für die Berichterstattung und Aufstellung eines Zeitplans
3. Dialog mit Anspruchsgruppen, wie den Mitarbeitern, Geschäftspartnern und mit Nichtregierungsorganisationen, um die wesentlichen Themen des Unternehmens festzustellen
4. Zusammenstellung von Daten/Informationen zu den wesentlichen Themen (Kerngeschäft), z.B. durch Fragebögen
5. Definition konkreter Ziele und Maßnahmen für das Unternehmen auf der Grundlage der Daten und der CSR-Strategie

6. Überprüfung, inwieweit Ziele und Maßnahmen erreicht sind, und Erstellung des CSR-Berichts auf dieser Grundlage (vgl. 2014: In 7 Schritten zum Nachhaltigkeitsbericht)

Die CSR-Strategie spiegelt sich in verschiedenen Regeln und Prozessen, z.B. der Unternehmensvision, einem Verhaltenskodex oder Leitlinien für Einkauf und Forschung. Führungskräfte können die Aktivitäten mit Hilfe von Kennzahlen steuern, die Vergleiche ermöglichen und Entwicklungen aufzeigen. Dafür können sie das traditionelle Spektrum von finanziellen Zielen und Größen erweitern. Kennzahlen wie Umsatzrendite können um ökologische und soziale Aspekte wie CO2-Emissionen, Ressourcenverbrauch pro produziertes Produkt oder Stundenzahl für Weiterbildung pro Mitarbeiter ergänzt werden. Die Indikatoren-Sets von Berichtsstandards wie der Global Reporting Initiative (GRI) oder dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) können dafür Orientierung geben. Managementsysteme wie die ISO 14001 für Umweltbelange legen z.B. einen Schwerpunkt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Offen bleiben für Innovationen

Verantwortungsübernahme bedeutet auch, alle Angebote, Produkte und Dienstleistungen auf ihre positiven und negativen gesellschaftlichen Auswirkungen hin zu prüfen – und im Zweifel auch Geschäftsmodelle grundsätzlich in Frage zu stellen. Damit bietet CSR auch die Chance, ganz neue Lösungsansätze für Bedürfnisse und Funktionsanforderungen von Kunden zu finden und als Innovationstreiber zu wirken.